[仙桃]仙桃供电公司推行“不停电管理”微调查

倒是这一争论，使得该公司领导层开始思考和面对这样一个问题：长期以来，县市供电公司将目标经营责任制作为估价公司绩效的重要手段。但这一评价体系最大的缺陷：即是目标责任制规定的各项子目标，将管理对象分割成了条状，每个被管理的单位，班组及个人，都围绕自身的目标，不计成本，互不协作，各自为阵，却忽略了投入产出的终极对应关系，错误的将子目标的实现，理解为公司终极经营成果。

针对以上现状，该公司在全体员工中组织了一场题为 “如何让效益看得见”的讨论。该公司依据讨论结果，提出了“不停电管理”这样一个观点：县市供电公司终极经营成果的好坏，有一个最直观的评价指标，即售电量。安全管理、生产管理、电网建设、业扩报装等各路资源的配置，其终极目的就是保证售电量的多供少损，实现内部概念利润的最大化。

如果每一个单位、岗位和环节，都以尽可能延长连续供电时间为工作目标，在统筹兼顾的前提下各司其责,那么，该公司便在停电时间与电量增长的关系中，找到“停电时间的长短与售电量的大小成反比”，即与效益成反比的对应关系。

据此，该公司以“四个零时差”为基准，以每一个工作环节上下游对接的零时差为管理节点，通过控制上一道工序与下一道工序的最小时间差，从而保证整个电网始终处于一种持续供电状态，保证少停电、不停电、多供电。这一方法被定义为“不停电管理”,分别由零时差管理、三零管理、重点电量现场核实制度、主变游行等模式合成。

零时差管理，是将生产作业时段划分为四个时间差，两个时间段,即停电时间与开工时间、完工时间与送电时间。并将这四个时间点又细分为理想时间与具体实施时间，然后，按每一个具体项目的停电、开工、完工、送电四个时间点，将理想时间与具体实施时间的时差，分配给与四个时间点相关的28个工作环节，让这些相关环节在理想时间和具体实施时间这个时差的区间内，通过所有相关资源合理配置，尽可能缩短具体实施时间，接近理想时间，这个理想时间就是零时差。这种管理，即零时差管理。将其管理成果逐级传递至停电时间与开工时间，完工时间与送电时间两个时间段，从而保证其生产经营流程，能在同一个时差的管理链条上，朝“不停电管理”这个理想状态持续改进。

今年1至7月跳闸116次，比去年同期减少跳闸61次，增供电量45.7万千瓦时；同期减少烧毁配变12台，多增电量0.56万千瓦时；故障报修工单2072笔，平均每次修复时间缩短30分钟，累计多供电量32.41万千瓦时。

重点电量现场核实制度，就是将每月用电超过1000千瓦时的客户电量进行监控，对电表起止码、电价、电量等信息与SG186系统进行比对核实，实施电子监控；同时，稽查人员每月对电量较大的用户进行抽查，并核实情况，保证数据的准确性和真实性。截至7月，该公司均价增长57元，可增加内部概念利润613万元。

主变游行，就是在总容量不变的情况下，将需增容，且容量相对较小的主变与容量相对较大能满足增容要求而又处于轻载状态的主变进行调换，在无增量投入的条件下，通过合理配置容量资源，成功解决主变卡口的问题。

元至9月，该公司完成内部概念利润20300万元，完成售电量118712万千瓦时，同比上升18.3%。由此可见，该公司的做法不仅能让效益显而易见，更重要的是，它带给了我们“增供扩销见效益”的新启示。（黄发炳）